Нові правила гри та система цінностей для ЗСУ

Проблема не лише у тому, що за 9 років війни ми не змогли змінити радянську спадщину. Проблема в тому, що за 9 років війни ми не змогли змінити людей, які мали змінити радянську спадщину.

Учора Головнокомандувач Збройних сил України Валерій Залужний у своїй статті для CNN назвав три основні напрямки, на яких має зосередити основні зусилля Україна разом із союзниками у 2024 році. Це створення системи забезпечення наших озброєних сил високотехнологічними засобами. Введення нової філософії навчання та ведення війни, яка враховує обмеження за ресурсами та способи їх використання. І якнайшвидше освоєння нових бойових можливостей.

У своїй статті він визнає "істотну перевагу ворога в мобілізації людських ресурсів", а паралельно з цим вказує на "нездатність державних інститутів в Україні покращити чисельність збройних сил без застосування непопулярних заходів". Також Залужний зазначає, що недосконалість нормативно-правової бази в Україні та “часткова монополізація ВПК” посилює залежність від союзників щодо постачання озброєння.

Ще більш низові проблеми, з якими стикаються у ВСУ, описав викладач Києво-Могилянської Академії, громадський активіст, а нині старший бойовий медик роти 242-го окремого батальйону Тероборони Гліб Бітюков, який двічі воював під Бахмутом і був там поранений. Його повідомлення до Фейсбуку органічно доповнює статтю Валерія Залужного.

Гліб Бітюков: Нові правила гри та система цінностей

Ми всі в однаковій дупі. Кожен без винятку у цій країні. І ми не матимемо ні нормального сну, ні майбутнього, ні сьогодення, доки не закінчиться війна, ми не виберемося з цієї дупи.

За десять років Збройні сили України мали бути центром реформ, оскільки майбутнє кожного без винятку в цій країні залежить лише від того, як розгортатимуться події на лінії фронту. Мали б, але так і не стали.

Неможливо перемогти бактерії іншими бактеріями. Для того, щоб нам перемогти армію озброєних бактерій, мало стати більш озброєними бактеріями. Потрібно стати антибіотиками. Стати розумнішими, краще організованими, навченими та швидкими.

Поки ми не змінимо найважливіших речей, ми залишатимемося такою ж маленькою радянською армією.

Професійний розвиток

В українській армії діє радянська система двох паралельних вертикалей – звань та посад. Часто певна посада передбачає наявність певного звання чи його присвоєння. Тобто, потрапляючи на посаду, людина розраховує на звання, яке “прив'язане” до цієї посади або отримує його за той час, який було проведено на службі.

Спотворена система отримання звань призводить до того, що люди перестрибують з посади на посаду лише заради того, щоб отримати підвищення у званні. Одна і та сама людина може протягом одного року відповідати за логістику, бойову підготовку, ремонт техніки, облік пального, хоча насправді не вміє робити жодну з цих справ.

Таким чином армія ставить собі шах і мат, тому що люди з меншим рівнем знань та навичок керують тими, хто має більше й того й іншого.

Зірки на 'погонах' ростуть як гриби після дощу, незалежно від того, чи має особа, яка їх отримує заслуги.

Світова практика інша. Так, припустимо, в американському війську офіцеру, який вирушає до зони бойових дій, підвищують звання, але коли він повертається назад звання забирають, оскільки в тилу він не виконує тих обов'язків, які виконував на фронті.

У наших реаліях все відбувається навпаки. У тилу стають офіцерами, офіцери отримують нові й нові підвищення, часто не маючи для цього ні досвіду, ні здібностей. Це не мотивація, це її протилежність. Мотивація має йти зсередини. Від того 'Чому я тут!', 'Що я хочу зробити, а не 'Дайте мені найвище звання, а далі я перестрибну на іншу посаду'.

Жорстка колія традицій знищує прагнення до ініціативності та слабкої здатності до змін та використання нових практик. В армії досягає вершин не той, хто ініціативний і прагне розвитку, а той, хто письмовий, п'є не більше за інших і миється хоч іноді. Прагнення редагувати зсередини вимагає екстраординарних зусиль та опір майже звідусіль.

Щоб перетворити поодинокі приклади ініціатив на усталену практику, потрібна нова парадигма мислення в армії. В якій бути воїном є найвищою честю, а не примусом. Бути частиною Збройних сил України має бути приводом для гордості та основою престижу, а не покаранням. Служити повинні найкращі. Військовослужбовець всіх рівнях має бути навчений і розвинений.

Людський потенціал

На сьогоднішній день армія має потужний інструмент для відбору кандидатів. Незважаючи на ризики та складності, армія, як ніколи, може дозволити собі запропонувати таку фінансову мотивацію, якої раніше не було ні в державному секторі, ні в армії. Більшість із тих, хто зараз служить ніколи в житті, не отримували зарплату такого рівня. Держава може запропонувати пільги, славу, кар'єрне зростання. Однак, цей інструмент не використовується. Держава не проводить відбору, армія зараз майже не ставить вимог до профілю того, хто виконує ці обов'язки. Відсутня відбір персоналу і, як наслідок, випадкові люди потрапляють на випадкові посади.

Повинне бути вхідне оцінювання здібностей кандидатів на службу та добір функціональних обов'язків з огляду на сильні сторони кожного кандидата. Надалі відбуватиметься постійний професійний розвиток за цією спеціальністю та найбільш ефективне використання бійців враховуючи їхній професіоналізм.

На керівні посади потрапляють не ті, хто краще, розумніші, активніші, а ті, хто більше часу провів в армії. Здобуття чергового звання 'за вислугу часу' це депрофесіоналізація. Люди, які не брали участь у бойових діях, не мають військових досягнень, а просто існували у штабах піднімаються сходами звань та посад. Вони були серед оточення інших таких же частиною паперового середовища. Виникає негативна селекція – найкращі залишають підрозділи, інші ж залишаються і займають керівні посади.

Посади в армії не повинні бути прив'язані до звання, а звання на час, який провів військовий в армії. Більшість армійських командирів це навчені за радянськими стандартами офіцери. Це війна двох радянських армій. Маленька радянська армія воює проти великої радянської армії.

Коли ми говоримо про контрнаступ, який не виправдав очікування, ми передусім скаржимося на відсутність техніки та підтримки боєприпасів з боку партнерів. Але будь-яка військова операція це насамперед люди.

Люди, які її планують. Професійні, навчені командири. Топові посади української армії обіймають люди, які сформувалися у ранній після совковий період. Тоді українська зброя продавалася на світових тіньових ринках, а наші склади "вибухали" для приховування наслідків цього розпродажу. Не варто чекати від людей, які росли у цьому середовищі проривних ідей. Вони хороші спеціалісти, але зовсім в іншій сфері – сфері заробляння грошей та отримання посад.

Ми вражені "м'ясними" штурмами російських військ, проте якщо придивитися уважніше, там існує чітка ієрархізація персоналу. На ці штурми йдуть ті, кого їм не шкода. Їх практично не навчають, вони можуть виконувати лише базові команди на кшталт "наперед" і "назад", їх не забезпечують практично нічим. Не варто витрачатися на військову одиницю, вартість життя якої близька до нуля.

За ними рухаються навченіші та підготовлені, але також не високої вартості солдати. І десь у глибині залишаються добре озброєні, навчені та професійні. Їх бережуть і вони, прикриваючись дешевим витратним матеріалом, завдають нам найбільшої шкоди. Таку стратегію вони відточили та вдосконалили за останні майже два роки. Коли ми бачимо статистику втрат ворога, ми сприймаємо це як досягнення, не розуміючи, що насправді це їхня цілеспрямована стратегія і ми завдали невеликої шкоди, яка не впливає на хід війни. Вони воюють не кількістю людей, а територіями.

Людей ніхто не рахує. Півроку та сотні тисяч людей заради одного міста, це заплановані результати, і вони їх досягли. Наш інформаційний простір наповнений наративами про тупість росіян, що спотворює сприйняття реальності. Ми сміємося з заяв про те, що ворог досягнув своїх цілей. Насправді, так і є. Крок за кроком вони сягають того, що запланували. Просто ми не реалістично оцінюємо їхні досягнення.

Наша армія замість створення ефективнішої стратегії копіює російську, не маючи такої ж кількості людей, відправляє на позиції будь-якого від медиків до операторів дронів, аби лише тримати намальовану кимось на карті лінію оборони. Інакше доведеться відзвітувати “нагору”, що позиції здані. А це ніхто не хоче чути.

Позиції потрібно тримати за всяку ціну. Як правило, ця ціна – життя найбільш мотивованих та навчених бійців, які йдуть тримати посадки та села, розуміючи, що це дорога в один кінець, але не зробити цього вони не можуть, оскільки цінності, за якими ми всі приходили до армії – це захист Батьківщини. за будь-яких умов. До чого це спричинило?

Копіювання чужої "м'ясної" стратегії, або іншими словами відсутність своєї людино-ефективної стратегії призвело до того, що ці люди вже закінчилися. Кращих, наймотивованіших людей більше немає. Вони або загинули, або тим чи іншим способом пішли з армії. Копіюванням ми перемоги не досягнемо.

Нам потрібні зміни парадигми свідомості. Командирами мають бути лідери, а не ті, хто довше провів у лавах ЗСУ. Найкраще тягнеться на краще, тому лідери зберуть навколо себе команди. Лідери, здатні брати він відповідальність, вимагають себе певного ставлення. Чітких правил гри, повноважень на прийняття рішень, ясних цілей та можливості зібрати команду. Без цього мінімуму вони не матимуть змоги взяти відповідальність за результати. Тому мандат на самостійні рішення є обов'язковою частиною ланцюга відповідальність-результат.

Не кожен зможе бути лідером, навіть якщо буде готовий до цього, тож не кожного можна зробити командиром.

Економічна ефективність

Варто нарешті почати оцінювати, який ефект приносять витрати на армію. Ціну рішення кожного командира, кожного підрозділу. Від відділення чи взводу до батальйону чи бригади. Необхідно навчитися рахувати вартість усіх тих безглуздих рішень пострадянських командирів.

Метою має бути не економія коштів і якнайменше витрат, а економічна ефективність, тобто отримання максимального ефекту за витрачені кошти. Рішення кожного командира, або його бездіяльність, має оцінюватися з точки ефективності в тому числі економічної. Наскільки максимальним буде ефект цих рішень.

Коли ми відходили з позицій у вже напівзруйнованому Бахмуті, ми перекачувалися з підвалу до підвалу, в якому знаходили величезну кількість запасів. Згодом я зрозумів, що у тих підвалах можна знайти все – від патронів для АК до їжі, РПГ та гранат. Можна було не хвилюватися за те, що залишишся голодним і не буде чим відстрілюватися. І головна причина не в тому, що це важко було вивезти, а в тому, що ніхто не планував скільки запасів необхідно. Не було злагодженої логістики та не було відчуття відповідальності за вартість кожного рішення.

Інший приклад – один із моїх попередніх підрозділів розформували. Бійці завмерли, чекаючи подальших вказівок командування, отримуючи зарплату. Командування не поспішало приймати будь-які рішення. Все відбувалося, як у сповільненому кіно. Зрештою, наказ прийшов і сотні людей виявилися не потрібними. У розпал війни сотні людей виявилися непотрібними.

Вони змушені були шукати собі місце служби. Весь процес тривав близько чотирьох місяців. Рішення командування бригади коштувало державі сотень тисяч гривень, бо ніхто не оцінював його діяльність із погляду ефективності. Крім того, вся техніка та обладнання, яке одержували бійці, залишилося на балансі частини, а самих бійців банально викинули за борт. Держава в особі армії в чергове втратила довіру, відібравши собі все те, що завдяки підтримці волонтерів так довго і ретельно збирали бійці.

Окрема розмова про переміщення підрозділів у нікуди без певної мети. Це виправдано під час наступу, проте часто так відбувається при відході підрозділів на відновлення, поповнення чи навчання. Переміщення відбувається хаотично на не підготовлені локації. Як наслідок багато обладнання втрачається, псується і стає непридатним до використання, оскільки його нема чим перевозити і ніде зберігати. Людям нема де жити.

Доводиться з нуля організовувати побут сотень бійців, закуповувати кошти на приготування їжі, обігріву та логістику забезпечення. Натомість, кожен підрозділ повинен мати свій хаб зі складськими приміщеннями для зберігання обладнання, логістичні ланцюги та умови для розміщення персоналу. Тоді не довелося б щоразу перевозити абсолютно все майно, а зберігати його в хабі підрозділу, використовуючи лише те, що потрібно зараз.

Якби за такими параметрами діяли компанії у приватному секторі – вони б давно збанкрутували.

Сьогодні ВСУ це про неефективне використання ресурсів – людських, матеріальних, фінансових, тимчасових.

Ключ до максимальної ефективності – планування. Ефективна робота вимагає існування механізму зворотний зв'язок, якого поки що немає взагалі. Принцип – я тут командир, я вирішую, а решту лише виконують – не ефективний.

У критичних бойових ситуаціях жорстке виконання наказу необхідне. Але людина, яка віддає цей наказ, має бути професіоналом. Запорукою успіху воєнної місії є планування. Наказ має підкріплюватися стратегією, розробленою командою, а стратегічні плани конкретними операційними завданнями з термінами виконання та відповідальними. Досягаєш – слава, шана та визнання. Не тягнеш – зниження у званні.

Припинити імітувати

Не варто очікувати, що щось почне працювати, якщо перед цим це не оформлено на папері юридично. Якщо люди, які відповідають за дотримання нормативної бази, не здатні або не хочуть оформлювати юридично так, щоб це працювало, воно не запрацює насправді. Те, що здається дрібницями, грою слів, насправді має важливе значення. Списання майна, посадові обов'язки, паперова рутина, це нормативно закладене каміння, через яке спіткнеться будь-яка ініціатива.

Наказ про ВЛК містить величезну кількість юридичних помилок, через які бійці не можуть отримати якісної допомоги, визнання державою поранень. Навіть не потрібно так глибоко занурюватись. Статут внутрішньої служби ЗСУ – це радянська спадщина, яка містить юридично безграмотні норми. Так, наприклад, там сказано, що військовослужбовець повинен повідомити про своє захворювання командиру. Кашель, це захворювання.

Головний біль, високий тиск, нудота – це все не захворювання. Це ознаки чи симптоми. Але не захворювання. Захворювання – це діагноз. Його може встановити лікар. Тобто з юридичної точки зору військовослужбовцю нема про що повідомити, оскільки діагноз йому ніхто не встановив і в юридичній площині є підстави відмовити йому у наданні допомоги.

Ці, на перший погляд, дрібниці перетворюються на стіну, з якою стикаються військовослужбовці у лікарнях. І це лише у медичній сфері. Те саме відбувається в інших. У Статуті є багато про ліжка та тумбочки, навіть є про онучі, але майже нічого про професійний розвиток, цілепокладання та аналіз.

Сучасна українська армія – це численні паперові звіти, які не мають практичної цінності. І це в країні, де є Дія, а гроші один одному можна переслати з картки на картку, потрясаючи телефони. Облік та списання майна, яке постійно знищується, потребує надзусиль. Відбувається імітування всього. В результаті ми отримуємо фейкову статистику та спотворені дані.

Ті, хто веде облік у тилу, чіпляються за журнали як за рятувальне коло, оскільки в цьому бачать сенс свого існування. Система створює собі роботу, яку не можна робити. Ті, хто повертаються з бойових завдань, мотивовані, але втомлені, обґрунтовано не сприймають старих підходів. Прірва між тими, хто веде жорсткі бої та тими, хто веде облік у тилових службах забезпечення, збільшується. Одні не розуміють інших.

Повинна відбутися діджиталізація всього – від обліку та автоматичного підрахунку до медичних даних та напрямків.

Імітація та показуха створюють хибну спотворену картинку, яка не відповідає дійсності. У наратив про “Фортецю Бахмут” вірили всі, хто його чув крім тих, хто там був. Місто не було фортецею. Не було зроблено нічого для того, щоб перетворити його на фортецю. Ні фортифікаційних укріплень, ні мінних полів. Ще коли лінія фронту була за 20 км до міста, навесні 2022 року було зрозуміло, що з такою тактикою місто не встоїть. Там були люди, які його захищали своїм життям.

Проте суспільство чуло солодку історію про “фортецю”. Це була імітація, яку легко артикулювати та заспокоїти суспільство. Ми втратили Бахмут навесні 2023 року. Тихо, без повідомлень. Влада мовчить. Легенда про Бахмут додалася до легенд про ДАП, Саур-Могилу, Луганський аеропорт (який також у певний момент війни був наш) та іншим. Скільки "котлів" влаштувала українська армія за 10 років війни? А скільки людей отримали офіцерські та на додачу генеральські звання? Імітація – це те, чим багато командування займалося. Вони навчені цьому у радянській армії.

Нові правила гри та система цінностей

Армія — це зріз суспільства. У період війни армія стає лідером у багатьох галузях від інформаційного поля до працевлаштування. Вона створює середовище, в якому тривалий час перебувають люди. Система правил та цінностей дає можливість організувати навіть різних людей. Від того, на яких цінностях буде побудована армія, залежатиме, якими повернуться в післявоєнне життя колишні військовослужбовці.

Прозорість при прийнятті рішень та розробці стратегій, орієнтація на результат, командна гра, планування – за кожним із цих слів стоять сенси, які здатні контролювати та координувати поведінку набагато краще за інструменти репресій та страху. Культура управління низька, поширена стратегічна неясність. До цього додається відсутність оцінки ефективності.

Ясні правила гри - одна з головних умов, які ставлять найкращі лідери, розглядаючи для себе армію як простір для подвигу. Вони повинні бути прозорими та незмінними, вигравіруваними у граніті. Тоді можна очікувати на результат. Орієнтація на результат – випалює прокрастинацію та стимулює ініціативу, а чесність – виключає кулуарні призначення посередностей.

Проблема не лише у тому, що за 9 років війни ми не змогли змінити радянську спадщину. Проблема в тому, що за 9 років війни ми не змогли змінити людей, які мали змінити радянську спадщину.